Périé Jean-François's insight:
Un article qui prend le contre-pied du sentiment général à propos des stratégies centrées sur la relation client. En réalité, le retour sur investissement n’est pas aussi rapide qu’on peut l’espérer...
vendredi 28 octobre 2016
jeudi 27 octobre 2016
Aligner le rôle de l'IT sur les enjeux de transformation (PwC)
Périé Jean-François's insight:
Dans son withe paper « The new IT agenda - How to define and deliver a capabilities driven approach”, le cabinet PwC formule quelques recommandations à destination des CIOs qui cherchent à aligner le positionnement de l’IT en interne sur le positionnement de l’organisation vis-à-vis de son marché.
La démarche proposée s’articule sur deux niveaux :
1->) Six axes de contribution sur lesquels tout département IT doit investir de façon différenciée, dans le but d’offrir de la valeur à ses clients et à la direction générale : « L’agilité », « L’efficience », « La qualité », « Le sourcing », « La réactivité », « L’innovation ».
2->) Cinq rôles types que peut endosser l’IT pour soutenir les orientations stratégiques de la direction. C’est par l’intermédiaire de ces rôles que l’IT sélectionne les axes de contribution qu’elle souhaite développer ou renforcer. Les rôles identifiés sont : « Producteur de valeur », « Opérateur », « Leader technologique », « Fournisseur de service », « Développeur de Business Capabilities.
Pour aller à l’essentiel, rendez-vous directement en page 8 du document de PwC....
La démarche proposée s’articule sur deux niveaux :
1->) Six axes de contribution sur lesquels tout département IT doit investir de façon différenciée, dans le but d’offrir de la valeur à ses clients et à la direction générale : « L’agilité », « L’efficience », « La qualité », « Le sourcing », « La réactivité », « L’innovation ».
2->) Cinq rôles types que peut endosser l’IT pour soutenir les orientations stratégiques de la direction. C’est par l’intermédiaire de ces rôles que l’IT sélectionne les axes de contribution qu’elle souhaite développer ou renforcer. Les rôles identifiés sont : « Producteur de valeur », « Opérateur », « Leader technologique », « Fournisseur de service », « Développeur de Business Capabilities.
Pour aller à l’essentiel, rendez-vous directement en page 8 du document de PwC....
Promouvoir l'Architecture d'Entreprise en interne
Périé Jean-François's insight:
La mise en place d’un Architecture Office est par nature une initiative transverse avec des retombées importantes dans l’entreprise. Comme toute initiative transverse elle nécessite la définition d’une stratégie de vente et la mise en place d’actions de soutien visant à limiter le risque d’enlisement… Le document proposé est un extrait du livre blanc publié par le CIGREF intitulé « Guide d’usage de la trame des activités d’Architecture d’Entreprise »...
dimanche 16 octobre 2016
Présentation de 3 différents Business Model Canvas
Périé Jean-François's insight:
Un business model (ou modèle économique) est selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur "un modèle qui décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur". L'intention est claire mais l'exercice est difficile. Une entrée en matière envisageable est d’appréhender le travail à réaliser en se référant à la forme que peut prendre le business model. A ce jour, il existe plusieurs alternatives de « canvas » (c’est le terme usité) qui se distinguent essentiellement sur la manière d’articuler son modèle économique.
vendredi 14 octobre 2016
Business Architecture Vs Enterprise Architecture
La Business Architecture est un thème d’intérêt croissant pour les entreprises qui cherchent à systématiser l’alignement de leurs activités opérationnelles sur les orientations stratégiques définies par la direction. Or c’est en réponse à ce même objectif que certaines d’entre elles s’efforcent de déployer des pratiques l’Architecture d’Entreprise. La question qui se pose alors est de savoir si l’on parle de la même chose sous deux appellations différentes ou s’il s’agit de deux approches bien spécifiques.
Dernière publication de Redsen Consulting sur le thème de la Business Architecture. L'intention est de fournir un éclairage sur les différences essentielles et les points communs entre les deux approches.
jeudi 13 octobre 2016
Et s'il était temps d'externaliser (certaines de) vos activités ?
Alors que les entreprises se développent et se complexifient, elles sont confrontées au choix suivant : faut-il externaliser certaines fonctions ou développer une approche de services partagés ? Pourquoi pas une combinaison des deux ? Ces deux options ont leurs forces et leurs avantages spécifiques : leur pertinence relève du contexte. Une décision efficace nécessite …
Périé Jean-François's insight:
La question de l’externalisation, qu’elle soit limitée à l’usage de l’outil informatique ou étendue aux processus et ressources humaines, est un sujet sensible mais de plus en plus pertinent au regard des objectifs de réduction des coûts qui concernent désormais l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Et la réflexion à mener pour décider d’externaliser ou pas certaines activités demande du temps et de l’énergie. Il existe heureusement quelques axes d’analyse à privilégier afin d’engager le processus décisionnel dans la bonne direction :
- Le niveau de maturité et de maîtrise des processus internes
- Le niveau de complexité des interactions mises en œuvre dans un processus donné
- Le nombre de personnes impactées par le projet d’externalisation
- La répartition géographique des processus
- L’existence de métrique permettant d’évaluer les coûts opérationnels.
mercredi 12 octobre 2016
Un sondage relatif aux pièges de l'alignement stratégique
Périé Jean-François's insight:
Une étude de 2014 publiée dans la revue « Association of Enterprise Architects » relate que les entreprises sont encore en prise avec bon nombre de difficultés concernant le processus d’alignement stratégique. Les résultats sont intéressants à plus d’un titre. On y apprend que seules 5% des entreprises réussiraient à aligner leur modèle opérationnel sur leurs objectifs à long terme, que les difficultés rencontrées concernent davantage la phase d’implémentation que la phase de formalisation, et que les managers ont une perception sensiblement différente des problèmes que les autres catégories de personnes interrogées. L’étude met également l’accent sur les freins à l’accomplissement d’un alignement stratégique en exposant les problèmes qui ne concernent que les sociétés n’ayant pas été en mesure de le réaliser.